“你是我的老板,但我不承認你是我老大”你說呢?

酵母過往服務的客戶中,有這樣一些“好”老板的公司:平時業務順利大家一團和氣,各種福利也非常好,但當公司遇到難關需要克服的時候,很多員工第一時間就離開了。

「為什么呢?之前我給他們的是最寬松的制度,最好的福利待遇,正所謂養兵千日用兵一時,怎么輪到我真正要用人的時候,一個一個都離我而去了?!?/p>

當了解完實際情況之后,你猜這個老板眼中的“團隊”是怎么樣的呢?

一個部門加起來還不到三十個員工,有五個是管理人員,其中五個員工都是打卡上班來打混的,有活也是推給別人。因為他們跟管理者關系好,管理者睜一只眼閉一只眼,偷懶也沒人管。

團隊中真正干活的最多不超過十五個人,大部分員工工作也是消極怠工、懶散混日子。

當老板打算正式開始打仗,提出更高的業績要求時。在這樣的情況下,那些平時干更多活但從沒機會發聲的骨干員工,很可能就會默默選擇離開。

在公司中,“老好人”老板可能會得到員工的喜愛,但永遠得不到他們真正的認可。

你是我的老板,但我不承認你是我老大

2019 年 12 月,阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇和湖畔大學第四期學員進行了最新年度分享。在分享中他再度強調了一個關于領導者的觀點:

「在團隊眼中,管理者是你的老板還是你的老大?我認為,老大是正向的描述,如果一個大組織里面,一個團隊里面沒有老大的感覺,這個團隊沒有真正的凝聚力。老板是封的,是任命的,老大是發自團隊內心的?!?/p>

阿里巴巴首席執行官張勇

你在公司中是員工心目中認可的老大嗎?還是大家眼中敬而遠之的老板呢。對于每個職場人來說,想要區分對方是你的老板還是老大其實很簡單:當脫離職場賦予的上下級關系之后,你在私下場合遇見他,是會主動熱情地上前打招呼,還是默默裝作不認識轉身避開。

團隊的老大是不是夠稱職,合理分配團隊內部的利益和職責是很重要的一方面。

蒙牛創始人牛根生曾說過:財聚人散,人聚財散。當年伊利已經 3000 員工,他在伊利掌管過億銷售額的冰淇淋生意,開的車還是一輛破舊的天津大發。

牛根生

公司給他 18 萬換一輛桑塔納,但他卻用這18萬元給員工買了一輛舊東風大客車,一輛華西中客車,一輛天津面包和一輛大發小貨車,只為了讓員工上班出行更方便一點。而當有員工遇到困難需要救治,他帶頭捐出1萬元;有一年他還把自己的108萬年薪都分給了員工。

后來牛根生離開伊利時,伊利60%元老級高層都齊刷刷地跟隨而去。有了這些“中國乳業最硬的腦袋”,奠定了蒙牛 6 年銷售額做到 200 多億的基礎。

而前文中的那位老板,在團隊管理中缺席,放任基層管理者濫用職權,以權謀私。真正為公司貢獻價值的員工沒有辦法獲得他應有的回報,混日子的員工反而容易得到管理者的嘉獎。他印象最深的是員工在離職的時候對他說:“你是我的老板,但我不承認你是我老大?!?/p>

管理者要懂得責權分明

比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論——「背上的猴子」,來比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉移。作為管理者,選擇把背上的猴子全部丟給員工,和把猴子全部背到自己身上一樣,都是一種不明智的決定。

把所有事情都往員工身上推的管理者,什么責任都不肯背。一旦公司的業績指標完成得不理想,他們要么會說這是公司責任,因為“我們推廣投入少,公司品牌在市場上沒有認知度”;要么會說這是團隊其他人的責任,因為“誰誰誰的執行力有問題,安排的事情總是做不好”。

而把全部事情都往自己身上攬的管理者,他自己成了團隊發展的瓶頸。他做的越多,別人對他的依賴就越多。他越能干,他帶領的團隊成員就越不能干。他越操心,其他的人就越不上心。

通常來說,團隊所有的狀態就是管理者的鏡子,你一定和你的團隊是一模一樣的。你的團隊狀態不對時,你作為管理者是一定出現問題的。管理者想做好員工職責和管理職責之間的平衡,更重要的是關注員工人的問題,而非事的問題。

當員工向你提出業務問題的時候,作為管理者你可能會有以下兩種反應:

一種是你回答他:“我現在很忙,回頭想想再告訴你”。

另一種是你告訴他:“你應該這樣這樣”,直接告訴他解決方法。

而事實上,不論你采用上面哪種回應,你都是把員工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正為了員工的未來考慮時,你應該給的回應是:

「這個問題你先整理一下思路拿出幾個方案,明天早上9點到我辦公室我們一起討論?!?/p>

這樣做一方面充分發揮員工的能動性,培養員工解決問題的能力并能夠大大增強員工的參與感;另一方面,你將責任已經界定清楚了,沒有讓原本屬于下屬的事情而占用你寶貴的時間。

作為管理者,在員工遇到困難時真正該做的事情,是幫助他擁有解決問題的能力與創造一個讓他能夠安心嘗試的土壤。

執行力不是管理者混淆責任的借口

我接觸過的很多老板認為,只要自己給員工發工資,那員工就應該自覺地完成工作,公司請人來就是來解決問題的,沒有執行力的員工通通都是態度不端正。

但很多時候管理者提出問題,向員工要方案時他會告訴你:「我真的不知道,沒有碰到過這種情況?!?/p>

這時候如果用一句「這是你的問題,我只要結果?!箒砘貜?,可能員工最終能夠拿出方案解決了問題,但最終團隊的結果有你的一部分,你覺得員工內心會認可么?

假如這時候你的回復是:「那我教你,幫助你以后能做的更優秀,好不好?」聽到這個回答的員工會更能夠接受你的建議,因為你在幫助他成長。

舉個例子,如果員工的問題是:「客戶希望我們給產品做定制化的調整,他的要求不符合規定,我應該怎么處理?」

作為管理者你可以問他:「你覺得客戶重要,還是我們的規定重要?你覺得我們如果給了這個客戶特例,會不會傷害到其他已經服務的客戶?如果我們在這個方面不能夠滿足客戶特殊的要求,有沒有其他的方式可以安撫他的情緒?」

通過這些問題的引導,相信這時候員工自己有了答案,他自己也能夠接受后續的處理方式。

執行力并不是管理者混淆自身責任的借口,只有當你學會用提問的方式給員工原則和出發點,提供資源和支持,幫助員工成長為新的管理者,團隊才能進入一個良性的循環。

一聲“老大”,是用心換心得來的

俞頭(創業酵母創始人俞朝翎)在阿里的時候,被稱為中供鐵軍的老大。作為一支能征善戰的鐵軍隊伍,能夠心甘情愿喊一個人老大,是因為他能夠真的從員工的心出發,解決他們的問題。

銷售團隊訂目標是一個很重要的事情。當時俞頭是怎么和團隊聊目標的呢?方法有很多點,但本質上最重要的是視人為人:

第一,要讓員工明白你訂這個目標的思路。員工信息沒有你全面,只有通過各種方式讓他們不斷在外面接觸各種各樣的信息,才能開拓他們的思維和眼界,讓他們知道這個目標的理論依據。

第二,增強員工的配置。比如市場費用,員工認為每個月完成1億需要300萬費用,但現在你愿意拿出500萬,目標是否能順勢提升?如果團隊現在是10個人,你專門請獵頭挖這個行業最好的人補充到團隊里,目標能不能提高?

第三,問問員工你能為他做什么。比如在完成目標的過程中還有哪些渠道需要開拓進來?

第四,盡可能多地給員工提供需要的培訓,為他們賦能。

2019 年剛剛完成的跨年演講中,羅振宇提到了一個詞叫“躬身入局”。當管理者能夠躬身入局,愿意弄臟自己的雙手,參與到員工目標的方方面面,與他們共同戰斗時;當管理者能通過協商最終與員工達成一致,解決組織和員工個人之間的目標斷裂,讓所有的員工在組織平臺上完成自己的夢想時,員工如何不將你視為真正的“老大”呢?

公司發展的過程中,人才是最寶貴的財富。想要讓人才源源不斷,培養屬于自己的人才梯隊,不如從讓管理者“躬身入局”開始。

今日互動

你的心目中誰是你的老大呢?什么樣的情況你會認為你的老板是老大?

分享到:更多 ()
广东十一选五开奖视频